Firma nie pracuje stanowiskami. Pracuje przepływami
Spójrz na schemat organizacyjny dowolnej firmy. Znajdziesz na nim sprzedaż, realizację, administrację, controlling i księgowość. Każda osoba zajmuje własne pole, a zakresy odpowiedzialności wydają się jasno rozdzielone.
Klienta taki podział jednak nie interesuje. Dla niego liczy się to, aby zapytanie sprawnie zamieniło się w ofertę, oferta w zlecenie, zlecenie w wykonaną usługę, a zakończona praca w prawidłowo wystawioną fakturę.
Właśnie pomiędzy polami ze schematu dzieje się to, czego na nim nie widać. Firma funkcjonuje dzięki przepływowi pracy, informacji oraz decyzji, a nie dzięki samym stanowiskom. Dlatego wiele problemów powstaje nie wewnątrz działów, lecz na styku między nimi.
Jeżeli wolisz obejrzeć materiał, poniżej znajdziesz odcinek poświęcony temu zagadnieniu.
Najwięcej problemów powstaje pomiędzy zakresami odpowiedzialności
Handlowiec pozyskał zamówienie, więc zrealizował swoje zadanie. Zespół wykonawczy zakończył usługę, a zatem również zrobił to, co do niego należało. Księgowość przygotuje fakturę, gdy tylko otrzyma potwierdzenie, że może to zrobić.
Wystarczy jednak, że na którymś etapie zabraknie jednego połączenia:
- handlowiec ustalił z klientem ważny szczegół w wiadomości, ale nie przekazał go realizacji,
- praca została zakończona, lecz status zlecenia pozostał bez zmian,
- administracja nie potrafi ustalić, czy dokumentacja jest już kompletna,
- księgowość czeka na sygnał, a razem z nią na fakturę czeka klient.
Każda osoba może prawidłowo wykonywać własne obowiązki, podczas gdy cały proces nadal działa źle. Nikt nie odpowiada bowiem za to, aby rezultat pracy jednego działu bez przeszkód stał się początkiem pracy kolejnego.
Odpowiedzialność za raport nie oznacza odpowiedzialności za sposób jego tworzenia
Ten sam mechanizm łatwo zauważyć w administracji albo controllingu.
Załóżmy, że pani Beata przygotowuje cotygodniowy raport dla właściciela. Formalnie wszystko jest uporządkowane: znamy osobę odpowiedzialną i wiemy, jaki wynik ma dostarczyć.
Rzadko pojawia się jednak kolejne pytanie: w jaki sposób ten raport właściwie powstaje?
Pani Beata odpowiada za dostarczenie dokumentu, ale nikt nie jest właścicielem metody, którą musi zastosować, aby go przygotować. Odpowiedzialność za rezultat i odpowiedzialność za sposób pracy to nie to samo.
Dlatego zamiast pytać, jak według procedury powinno wyglądać raportowanie, siadam obok pracownika i proszę: pokaż mi dokładnie, jak robisz to w rzeczywistości.
Pani Beata loguje się do pierwszego systemu i pobiera plik. Następnie otwiera drugi program i eksportuje kolejny zestaw danych. Brakujące wartości znajduje w wiadomościach, a później ręcznie przenosi je do Excela. Korzysta również z własnego arkusza, ponieważ przechowuje w nim informację niedostępną w żadnym oficjalnym narzędziu.
Łączy tabele, ujednolica nazwy kontrahentów i szuka powodu, dla którego jedna z sum się nie zgadza. Następnie buduje tabelę przestawną i dopisuje komentarz wyjaśniający, że marża na konkretnym projekcie spadła z powodu większej liczby przepracowanych godzin.
Po dwóch godzinach właściciel otrzymuje gotowy raport. W kolejnym tygodniu pani Beata powtarza cały ciąg czynności od początku.
W tym miejscu należy zapytać: do wykonania której części tej pracy rzeczywiście potrzebujemy wiedzy i doświadczenia pani Beaty?
Praca, informacja i decyzja — trzy przepływy, które trzeba zobaczyć
Analizując operacje firmy, przyglądam się trzem powiązanym ze sobą przepływom.
| Przepływ | Najważniejsze pytania |
|---|---|
| Praca | Gdzie znajduje się zlecenie? Kto się nim obecnie zajmuje, na co czeka i jaki warunek musi zostać spełniony, aby trafiło do kolejnego etapu? |
| Informacja | Skąd pracownik wie, co powinien zrobić? Czy potrzebne dane ma w jednym miejscu, czy musi sprawdzić system, arkusz, skrzynkę mailową i dodatkowo zadzwonić do innej osoby? |
| Decyzja | Kto ma prawo udzielić zgody? W których sytuacjach potrzebny jest właściciel, kiedy pracownik może działać samodzielnie i po czym rozpoznajemy przypadek niestandardowy? |
Każdy z tych elementów wpływa na pozostałe. Praca zatrzymuje się bez właściwej informacji. Sama informacja nie wystarczy, gdy nikt nie ma prawa podjąć decyzji. Z kolei decyzja będzie słaba, jeżeli potrzebne dane są rozproszone w kilku miejscach.
Schemat organizacyjny pokazuje ludzi i działy. W codziennych operacjach najważniejsze jest natomiast to, co przechodzi pomiędzy nimi.
Firma często przerasta sposób pracy, który wcześniej dobrze jej służył
Taki stan nie musi oznaczać, że ktoś źle zarządzał przedsiębiorstwem. Najczęściej organizacja po prostu rozwija się szybciej niż stosowane w niej metody pracy.
Chcesz zobaczyć, gdzie w Twojej firmie robota się zatyka?
Zaczynamy od audytu za 6 000 zł: rozmawiam z ludźmi i sprawdzam, gdzie robota wchodzi szybciej, niż wychodzi. A jeśli czegoś lepiej nie ruszać, powiem Ci to wprost.
- Przejdziemy Twój główny proces i pokażę miejsca, w których robota stoi albo wraca
- Dostajesz listę tych miejsc i kolejność, w jakiej warto je ruszać
- Potem, jeśli jest sens, zostaję i to układam — od 10 000 zł miesięcznie