Cicha wiedza w firmie — reguły, których nie znajdziesz w procedurach

Wyobraź sobie firmę sprzedającą złożony produkt techniczny. Pojawia się zapytanie, więc handlowiec wybiera bazę, podzespoły i dodatkowe wyposażenie. Konfigurator nie zgłasza błędu, wszystkie części formalnie do siebie pasują, a system bez problemu wylicza cenę. Oferta wygląda na gotową do wysłania.

Właśnie tutaj pojawia się najciekawszy problem. Dokumentacja niczego nie zabrania. System akceptuje konfigurację, a cennik pozwala ją wycenić. Mimo to firma wie, że lepiej jej nie sprzedawać.

A właściwie nie wie tego firma. Wie to jedna konkretna osoba.

Cicha wiedza w firmie to niewidoczna warstwa zasad, doświadczeń i wyjątków, według których ludzie rzeczywiście podejmują decyzje. Nie znajdziesz jej w instrukcji, CRM-ie ani oficjalnym schemacie procesu. Powstaje przez lata z reklamacji, nietypowych ustaleń, opóźnień dostawców i sytuacji, w których ktoś wyciągnął ważny wniosek, lecz nigdy go nie zapisał.

Używam tego pojęcia szeroko: obejmuje ono zarówno reguły, które można przenieść do procesu lub systemu, jak i osąd eksperta, którego nie należy na siłę zamieniać w procedurę.

Jeśli wolisz obejrzeć cały materiał, poniżej znajdziesz odcinek poświęcony temu problemowi.

Oficjalny proces to tylko jedna warstwa firmy

W większości organizacji równolegle funkcjonują dwa sposoby działania.

Pierwszy jest oficjalny i łatwo go pokazać nowej osobie. Składają się na niego procedury, cenniki, instrukcje, zakresy obowiązków, CRM, ERP i rozrysowane procesy.

Drugi nie ma własnego dokumentu. Poznasz go po zdaniach takich jak:

• Formalnie można to zrobić, ale u nas się tego nie praktykuje.
• Przy tym kliencie trzeba szczególnie uważać.
• Dostawca deklaruje tydzień, ale dla tej grupy produktów przyjmij dwa tygodnie.
• Jeżeli zamówienie jedzie do Niemiec, najpierw pokaż je Markowi.
• Przy połączeniu tych dwóch elementów zawsze sprawdź dodatkowy parametr.
• Ten klient ma indywidualne warunki dotyczące dostawy.
• Nie proponujemy tego producenta, chyba że klient wyraźnie o niego poprosi.

Za każdą taką zasadą zwykle stoi konkretne zdarzenie. Reklamacja, niedotrzymany termin, ustalenie z właścicielem albo kosztowna pomyłka. Firma zdobyła doświadczenie, ale wniosek z tego doświadczenia nie trafił do jej narzędzi. Został zapamiętany przez człowieka.

Przez długi czas taki układ może działać zaskakująco sprawnie. Ktoś ma wątpliwość, więc pyta bardziej doświadczoną osobę i po kilkunastu sekundach zna odpowiedź. Problem zaczyna się wtedy, gdy oficjalny system pokazuje jedno, procedura sugeruje drugie, a codzienna praca odbywa się według trzeciej wersji, znanej tylko kilku osobom.

Po czym poznać, że cicha wiedza zaczyna przeszkadzać

Nie istnieje jedna liczba pracowników, po której problem pojawia się automatycznie. Częściej rośnie on razem ze skalą firmy, liczbą zleceń i rotacją zespołu. Ważniejsze od samego zatrudnienia są konkretne objawy:

• te same pytania regularnie trafiają do jednej doświadczonej osoby,
• wdrożenie nowego pracownika opiera się głównie na pytaniu innych,
• urlop eksperta wyraźnie spowalnia wyceny, zamówienia albo produkcję,
• podobne przypadki są obsługiwane w różny sposób,
• system dopuszcza rozwiązania, których firma w praktyce unika,
• nowa osoba wykonuje wszystko zgodnie z instrukcją, a mimo to otrzymuje zły rezultat.

Nowy handlowiec widzi aktualną ofertę, lecz nie zna kilku lat reklamacji, po których zespół zrezygnował z określonej konfiguracji. Ma przed sobą cennik, ale nie wie o indywidualnym porozumieniu zawartym z klientem. Zna katalogowy termin dostawcy, lecz nie pamięta, że dla danego produktu termin ten prawie nigdy nie jest dotrzymywany.

W rezultacie najbardziej doświadczeni pracownicy coraz większą część dnia poświęcają na odpowiadanie na powtarzające się pytania. Zamiast wykonywać pracę wymagającą ich kompetencji, stają się żywą dokumentacją firmowego systemu.

Dlaczego polecenie „spiszmy wszystkie zasady” nie wystarcza

Naturalna reakcja brzmi: skoro wiedza znajduje się w głowach ludzi, trzeba ją z nich wydobyć i zapisać. Sam pomysł jest rozsądny, ale sposób jego realizacji często zawodzi.

Zapytaj doświadczonego pracownika o wszystkie znane mu wyjątki, a prawdopodobnie wymieni kilka. Następnie przejdź z nim przez rzeczywiste zlecenia, a odkryjesz ich kilkadziesiąt.

Nie dlatego, że wcześniej nie chciał się nimi podzielić. Po latach wiele wyjątków przestało być dla niego czymś szczególnym i stało się zwyczajnym elementem pracy. Stosuje je automatycznie, często bez świadomego nazywania reguły, którą właśnie wykorzystał.

Dlatego zamiast prosić o opis całego procesu, lepiej pracować na konkretnych przypadkach.